战略计划PPT (精)。

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清华大学经济管理学院胡左浩战略规划

市场导向的战略规划是在组织的目标、技能、资源及其变化的市场机会之间建立和维护可行的适应性管理流程。 战略规划的目标是为了获得目标的利益和发展，形成并不断调整公司的业务和产品。 清华大学经济管理学院胡左浩战略规划战略规划包括三个重要内容：

将公司业务的管理作为投资组合进行管理。 不同的业务可能有不同的利润。 公司必须将其资源重新分配给更有潜力的业务。 准确衡量各项业务的市场增长率以及公司定位和市场适应性。

战略：企业必须为每个业务制定和开发游戏程序，以实现长期目标。 清华大学经济管理学院胡左浩营销规划

……营销经理在战略规划过程中很重要。 他在确定企业任务方面负有领导责任：制定分析环境、竞争、企业形势的目标、方向、战略；制定产品、市场、分销渠道、质量计划，执行企业战略。 他还要参与与战略计划密切相关的计划制定和计划实施活动。 ——通用电气战略规划经理清华大学经济管理学院胡左浩营销规划

营销计划分为以下两个层面。

战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘广泛的营销目标和战略。

战术营销计划描绘了特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道和服务。 清华大学经济管理学院胡左浩计划执行控制公司计划

部门计划业务计划产品计划组织

的双曲正弦值

测量结果诊断结果采取修正行动

战略规划、执行、控制过程清华大学经济管理学院胡左浩本章要求的高绩效工作的特点是什么？

如何在公司和部门层面开展战略规划工作？

如何在业务单位一级开展规划工作？ 市场营销的主要步骤是什么？ 在产品层面应该如何开展规划工作，在营销规划中应包括哪些内容？ 清华大学经济管理学院胡左浩一，高绩效工作性质

亚瑟零售咨询公司提出了一个高性能业务特征的模型：利益相关者、流程、资源和组织。 今天，公司面临的主要挑战之一是如何在快速变化的市场和环境中建立和保持有活力的业务。 在50年代，答案是设想提高生产率。 在60年代和70年代，企业为了追求增长和利润，热衷于强大的企业并购和业务多样化方案。 80年代，公司决定坚持熟悉的业务。 清华大学经济管理学院胡左浩

利润

利益攸关方流程资源组织

制定满足关键利益攸关方的战略……改进关键业务流程……使资源和组织保持一致

高性能商业模式

清华大学经济管理学院胡左浩1、利害关系人股东利益

其他相关人员——客户、员工、供应商、分销商。

公司的目标是为不同的利益相关群体提供最低的满意水平(门槛)。 同时，公司为不同的利益相关者提供高于底线的满意。 清华大学经济管理学院胡左浩2，流程一个公司只有通过管理和连接工作流程，才能实现所要求的满意目标。

高性能企业关注管理核心业务流程的需求，包括新产品开发、销售形成和其他任务。 在每个流程中采用逆向工程流程，建立跨部门团队。 清华大学经济管理学院胡左浩3、资源

为了执行流程，需要人力、材料、机械、信息、能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出租。 非核心资源核心资源和能力

清华大学经济管理学院胡左浩核心能力

个核心能力需要具备三个特征。 具有竞争优势的资源。 APP应用程序具有潜在的广度； 竞争对手很难模仿。 清华大学经济管理学院胡左浩4、组织与组织文化一个公司的组织由结构、政策和公司文化诸方面组成。

公司文化的变化始终是成功实施新战略的关键。

公司文化——“体现组织的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化——人的服装、与人交谈的方式，甚至他们的办公室布置。 清华大学经济管理学院胡左浩CASE

微软：“如果是汽车这样的公司，就不应该有后窗，”微软副总裁马克默里说。 他负责人力资源和管理。 微软并不为过去的成绩感到高兴，公司文化表现出积极向上的企业精神。 但奇怪的是，这里没有人意识到要分享那种文化。 微软的员工大多在30岁左右，这是深受公司文化影响的一代人。 确实，微软就像大学校园一样，员工穿着自由，互相称呼名字而不是姓氏，自由地谈论自己的思想。 但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上尤为卖力，每位员工每半年评估一次工资和奖金。 全世界没有哪家公司像微软那样有这么多百万和亿万收入。 清华大学经济管理学院胡左浩CASE

IBM、苹果电脑、坦里奇： IBM与苹果电脑公司合作成立坦里奇公司后，两种公司文化开始冲突。 坦里奇负责和微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。

迎新晚会主题

总公司负责推进整个计划工作。 是公司最高管理层着手的四项计划活动。 确实是公司的使命设立战略业务部门

为各战略事业单位配置资源规划新事业活动的清华大学经济管理学院胡左浩1、确定公司使命的一个组织使命由五个重要因素组成。 历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源

独特的能力

清华大学经济管理学院胡左浩CASE

美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”清华大学经济管理学院 胡左浩使命说明书

• 好的使命说明书有3个明显特点：– 集中在有限的目标上

– 强调公司要遵守的主要政策和价值观– 明确公司要参与的主要竞争范围清华大学经济管理学院 胡左浩竞争范围i. 行业范围

ii. 产品与应用范围iii. 能力范围iv. 市场细分范围v. 垂直范围vi. 地理范围清华大学经济管理学院 胡左浩2、建立战略业务单位

• 大多数公司都经营几项业务。

• 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。– 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。• 公司管理当局要避免两种倾向：– 过于狭隘，或过于泛泛。清华大学经济管理学院 胡左浩公司 产品 市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路 我们是人与货物的运送者

施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率

标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉

我们为家庭提供舒适的气候

对产品导向和市场导向不同的业务定义比较清华大学经济管理学院 胡左浩• 业务范围可以从3个方面加以确定：– 顾客群，顾客需要和技术。

• 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。清华大学经济管理学院 胡左浩战略业务单位（SBU）

• 一个战略业务单位应有3个特征：– 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。– 有自己竞争者。– 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。清华大学经济管理学院 胡左浩3、为每个战略业务单位安排资源• 投资组合模式：

• 波士顿咨询公司（BCG）模式 ；• 通用电气公司（ＧE）模式。清华大学经济管理学院 胡左浩22％20％18％16％14％12％10％8％

6％4％2％065413278明星

金牛 狗类问题市场成长率

市场相对份额波士顿模型

清华大学经济管理学院 胡左浩波士顿模型• 公司可以采取4个不同的目标：

– 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。– 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。– 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。– 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。清华大学经济管理学院 胡左浩联轴

水泵

离合器

航天设备油泵活动隔板安全阀

5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高

中低市场吸引力强 中 弱

投资/成长 选择/盈利 收获/放弃GE模式分类业务优势清华大学经济管理学院 胡左浩放弃

•在赚钱机会最小时售出•降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入•在大部分获利部门保持优势•给产品线升级•尽量降低投资固守和调整•设法保持现有收入•集中力量于有吸引力的部门•保存防御力量有些发展或缩减

•寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入

•保护现有计划•在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展

•在最有吸引力部分重点投资•加强竞争力

•提高生产力加强获利能力有选择发展

•集中有限力量•努力克服缺点•如无明显增长就放弃投资建设

•向市场领先者挑战•有选择加强力量•加强薄弱地区保持优势•以最快可行的速度投资发展

•集中努力保持力量强 中 弱高中低市场吸引力

GE模型战略业务优势

清华大学经济管理学院 胡左浩4、计划新业务工作

• 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。• 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。

人力资源属于什么学科门类

– 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。清华大学经济管理学院 胡左浩•同心多样化

•水平多样化•跨行业多样化•后向一体化•前向一体化•水平一体化•市场渗透•市场开发•产品开发密集型成长 一体化成长 多样化成长成长机会的主要类型

清华大学经济管理学院 胡左浩2、市场开发战略 （多样化战略）1、市场渗透战略 3、产品开发战略现有产品 新产品现有市场新市场

密集型成长战略

清华大学经济管理学院 胡左浩5、放弃过时的业务• 放弃策略和逆工程设计：– 削减– 收获– 放弃

清华大学经济管理学院 胡左浩三、业务战略计划业务单位任务制定

计划 执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析

清华大学经济管理学院 胡左浩1、业务任务

• 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。• 电视演播室的灯光照明系统。

• 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。清华大学经济管理学院 胡左浩2、外部环境分析

（机会与威胁分析）

– 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。

– 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。清华大学经济管理学院 胡左浩3 41 2机会

1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统

3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高 低大小

成功概率严重

性 3 41 2威胁

1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室高 低

大小

发生概率吸引力

机会与威胁矩阵图

清华大学经济管理学院 胡左浩机会与威胁• 可能的4种结果：

– 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。– 风险的业务：机会与威胁都多的业务。– 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。– 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。清华大学经济管理学院 胡左浩3、内部环境分析（优势／劣势分析）

• 检查企业的营销、财务、制造和组织能力• 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用波士顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。清华大学经济管理学院 胡左浩4、目标制定

• 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：– 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。

• 业务单位的各种目标必须满足4个条件：– 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。– 在可能的条件下，目标应该用数量表示。– 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。– 公司各项目标之间应该协调一致。清华大学经济管理学院 胡左浩5、战略制定• 全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。

• 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。• 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。清华大学经济管理学院 胡左浩营销联盟

• 在各种战略联盟中有4种营销联盟：

– 产品和／或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。– 促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。

– 后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。– 价格合作：几家公司加入特定的价格合作。清华大学经济管理学院 胡左浩6、计划制定

• 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。

• 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。清华大学经济管理学院 胡左浩7、执行结构

共同的价值观念人员

技能 作风战略 系统

麦肯锡公司的7－S构架清华大学经济管理学院 胡左浩8、反馈和控制• 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。• 作好环境变化的准备。

• 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。清华大学经济管理学院 胡左浩四、营销过程

• 营销程序：– 分析市场机会– 设计营销战略– 计划营销方案– 管理营销努力清华大学经济管理学院 胡左浩广

告销售推广人员推销分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分顾客细分选择价值 提供价值 传递价值制定战略 制定战术

价值创造和传递过程

清华大学经济管理学院 胡左浩1、分析市场机会

• 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等• 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等清华大学经济管理学院 胡左浩2、设计营销战略

• 目标市场差异化和定位战略• 新产品开发、测试、投入市场• 产品生命周期• 市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者• 营销机会和挑战清华大学经济管理学院 胡左浩3、计划营销方案

• 营销组合4P’S– 产品（Product）– 价格（Price）– 促销（Place）– 分销（Promotion）清华大学经济管理学院 胡左浩产 品产品种类质量

设计性能品牌包装规格服务保证退货价 格

目录价格折扣折让

付款期限信用条件促 销

销售促进人员推销公共关系直接营销地点渠道

覆盖区域商品分类位置存货运输

清华大学经济管理学院 胡左浩4C4P的营销 4C的营销

4P代表了销售者的观点，即4P是卖方用于影响买方的有效的营销工具4C代表了从顾客出发的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益的。产品(Product)价格(Price)渠道(Place)促销(promotion)

顾客需要 (Customer needs andwants)对 顾 客 的 成 本 (Cost to thecustomer)

便利(Convenience)传播(Communication)清华大学经济管理学院 胡左浩4、管理营销努力• 营销组织通常由营销副总经理复杂：– 协调全体营销人员的工作– 配合其他职能副总经理的工作• 营销控制– 年度计划控制– 盈利能力控制– 战略控制

清华大学经济管理学院 胡左浩五、产品计划：营销计划的性质和内容i. 执行概要和要领– 提供所建议计划的简略概要ii. 当前营销状况

– 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。iii. 机会和问题分析– 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。iv. 目标

– 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标To Be Continued清华大学经济管理学院 胡左浩营销计划v. 营销战略

– 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。vi. 行动方案– 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？vii. 预计的损益表

– 概述计划所预期的财务收益情况。viii.控制

– 说明将如何控该计划。清华大学经济管理学院 胡左浩The End